Coluna: Quem cuida de quem cuida?

"Eu faço terapia porque quem precisa não faz."

É uma frase que costumo repetir, meio de brincadeira, quando alguém pergunta por que faço terapia. A resposta provoca alguma risada, mas existe nela uma verdade que tenho percebido cada vez mais na minha própria experiência profissional: quem ocupa posições de liderança também precisa de espaço para olhar para si. E talvez precise mais do que imagina.

Falar sobre saúde mental no trabalho deixou de ser uma conversa restrita aos consultórios de psicologia ou aos programas de benefícios das grandes empresas.

A discussão chegou às normas de segurança e saúde do trabalho. Desde maio deste ano, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.

Sobrecarga, assédio, falta de apoio e outras condições relacionadas à organização do trabalho passaram a fazer parte, de forma explícita, daquilo que as empresas precisam identificar e prevenir.

A mudança é importante, mas ela também me faz pensar em uma pergunta que talvez seja menos confortável: as empresas estão preparadas para cuidar da saúde mental ou estão apenas aprendendo a cumprir uma nova obrigação?

Porque existe uma diferença enorme entre colocar um programa de saúde mental no papel e construir um ambiente em que as pessoas realmente possam falar sobre o que está acontecendo. E essa diferença aparece, principalmente, quando olhamos para quem está no meio da estrutura: os gestores.

É fácil falar sobre acolhimento quando pensamos no trabalhador que precisa de ajuda. Mais difícil é lembrar que, muitas vezes, a pessoa responsável por perceber que alguém da equipe não está bem também está cansada, pressionada, insegura e tentando descobrir sozinha como lidar com os próprios problemas. O gestor recebe a meta de cuidar da equipe, administrar conflitos, dar feedback, tomar decisões difíceis, cobrar resultados e manter o ambiente funcionando. Mas quem pergunta como ele está?

Tenho pensado bastante nisso porque o desenvolvimento pessoal não fica separado da nossa atuação profissional. A maneira como lidamos com nossas próprias inseguranças, frustrações, ansiedade e limites aparece inevitavelmente na maneira como lideramos.

Uma pessoa que não consegue reconhecer os próprios limites pode ter dificuldade para respeitar os limites da equipe. Quem não sabe lidar com a própria frustração pode transformar uma dificuldade operacional em uma reação desproporcional. Quem vive permanentemente sob pressão pode começar a reproduzir a mesma pressão sobre as pessoas que lidera, muitas vezes sem sequer perceber.

Não acredito que um bom gestor precise ser uma pessoa emocionalmente perfeita. Isso seria uma expectativa tão impossível quanto perigosa. Liderar pessoas é lidar com conflitos, erros, diferenças de personalidade, expectativas que não se realizam e decisões que nem sempre agradam a todos. O que me parece fundamental é ter algum nível de consciência sobre a maneira como reagimos a tudo isso. Conhecer nossos gatilhos, reconhecer quando estamos chegando ao limite, saber pedir ajuda e entender que nem toda dificuldade precisa ser resolvida imediatamente por nós.

É aí que a conversa sobre saúde mental encontra a conversa sobre liderança.

A empresa pode criar canais de acolhimento, oferecer benefícios, capacitar equipes, revisar processos e identificar fatores de risco. Tudo isso é importante. A própria orientação do Ministério do Trabalho deixa claro que os riscos psicossociais precisam ser considerados dentro do gerenciamento de riscos ocupacionais e que a prevenção deve olhar para as condições e para a organização do trabalho. Mas nenhuma política será suficiente se a cultura continuar premiando o silêncio, a disponibilidade permanente e a ideia de que pedir ajuda é sinal de fraqueza.

E é justamente aí que está a parte mais difícil. Não basta ensinar o funcionário a reconhecer sinais de esgotamento se o chefe continua mandando mensagens de madrugada. Não adianta falar sobre equilíbrio se todas as urgências são tratadas como inadiáveis. Não adianta oferecer terapia como benefício se a pessoa tem medo de admitir que não está bem porque acredita que isso poderá prejudicar sua carreira. Saúde mental não se resolve apenas com uma palestra sobre saúde mental.

Ela também está na forma como a empresa distribui trabalho, estabelece metas, organiza jornadas, lida com conflitos e, principalmente, na maneira como as pessoas se tratam.

Eu tenho cada vez mais certeza de que o meu desenvolvimento pessoal interfere diretamente no meu trabalho. A terapia não me ensinou a deixar de sentir ansiedade, frustração ou insegurança. Ela me ajudou a perceber o que faço com essas coisas quando elas aparecem. E isso muda a maneira como tomo decisões, como converso com alguém da equipe, como recebo uma crítica e até como interpreto um problema que surge no escritório.

Ainda tenho muito a aprender. Continuo errando, reagindo mal em alguns momentos e percebendo, depois, que poderia ter conduzido determinada situação de outra maneira. Mas acho que esse é justamente o ponto. Liderança não deveria ser o lugar onde fingimos que já sabemos tudo. Deveria ser o lugar em que temos responsabilidade suficiente para reconhecer aquilo que ainda precisamos aprender.

A NR-1 traz uma mudança importante porque nos obriga a olhar para os riscos psicossociais dentro das organizações. Mas a transformação mais profunda acontece quando deixarmos de enxergar saúde mental apenas como uma questão do trabalhador e começarmos a entender que ela também diz respeito àqueles que tomam decisões, conduzem equipes e sustentam, muitas vezes sozinhos, boa parte das responsabilidades de uma empresa.

No fim, a pergunta que fica para mim é bastante simples: quem cuida de quem cuida?

Eu faço terapia porque quem precisa não faz.

Mas também porque aprendi que cuidar das minhas emoções faz parte do meu trabalho. Não é uma atividade paralela à liderança. É parte dela.

Agora vou preparar um chá. Até a próxima xícara.